做出改變，創造自己渴望的未來
商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，甚至是職涯死亡漩渦的開端，」奇異（GE）前執行長傑 克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）中提到，面對任何事，他總會警惕自己，與其抱怨自己受環境、他人所害，不如正視問題，找出解決方法。
不約而同地，鴻海集團總裁郭台銘也用「成功的人找方法，失敗的人找理由」來說明自己的執行力。在《虎與狐》中，有一個郭台銘如何談生意的故事：某次 外商大客戶來台灣洽公，一家電腦代工廠由協理帶隊，在桃園機場等候，想在第一時間與客戶接觸。沒想到在出關大廳，赫然見到廣達董事長林百里親率高階主管， 已經等候多時。
不久，飛機降落，在場業務人員一擁而上，卻只見郭台銘與國外大客戶同行，有說有笑地一起出關，讓所有人愣在當場。原來郭台銘早就掌握客戶的行程，在客戶轉機時，刻意和他搭上同一班飛機，早所有人一步，在飛行旅途中就敲定了生意。
威爾許和郭台銘說的是同一件事：「與其被外在環境所限，不如自己創造有利條件。」這也是所有成功者共同具備的習慣之一。
不讓外在刺激，左右自己的回應
《成功長青》作者傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）說道：「覺得自己是受害者，只會陷入無助的自怨自艾，一味等待某人或某事（而不是自己）來改變現狀，這不是實踐家的思維。」所有有能力做出 改變、創造深遠影響的成功者，他們的言辭、目的與行為，都著重在創造自己渴望的未來。
史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）在《與成功有約》中，用掌握「選擇的自由」（the freedom to choose），做為「受害者心理」的對照。
心理學有所謂的「刺激─回應」理論，亦即外在環境帶來「刺激」，而我們據此做出「回應」。柯維強調，每個人在「刺激」和「回應」之間，都擁有一段空間，在這段空間裡，我們有自由和能力選擇如何回應，而我們的成長與幸福，將取決於自己的回應。
有些人在面對逆境時選擇逃避，如此一來，刺激與回應之間的空間就慢慢變小，最後只能被動反應，開始把責任推給他人、怪罪環境，認為自己無從選擇、也無力改變什麼；相反地，另一些人在面對不利的條件時，則會擴大自己選擇的自由，不讓外在刺激左右自己的回應。
我們無法選擇所處的環境，但有能力選擇對它的回應。前友訊科技（D-Link）總經理廖志誠，在2000年網路泡沫時，對此感受深刻。在1997年 接下友訊歐洲區業務時，廖志誠的職務包括面試、培養歐洲各國分公司的主管，其中有一位他非常欣賞的義大利總經理，上任後連續3年都在有限的預算下，讓業績 倍數成長。
2000年初，景氣好的不得了，該名義大利總經理向廖志誠提案，要求增加一倍的人力與更多預算，以在羅馬、佛羅倫斯等地大幅拓展市場。儘管認為此舉 太過冒險，廖志誠還是決定放手授權，沒想到景氣旋即逆轉，網路泡沫破滅，不但最初的投資無法回收，甚至讓義大利分公司連續虧損了兩年，那名總經理飽受挫 折，終於提出辭呈。
面對灰心喪志的部屬，廖志誠卻鼓勵他：「遇到困難，最簡單的方法就是門一開，去找下一個工作，可是所有問題都會跟著你走出這扇門、走進下一個工作。如果選 擇留下來解決問題，將來不論你到哪裡，都會是個更有能力的人。」這位總經理決定留下來，把問題一件一件慢慢修正，這份經驗讓他後來歷練歐洲各國的業務，成 為友訊最優秀的經理人之一。
外在環境無法改變，但我們可以選擇如何回應。在逆境中要看到絕望或希望，完全取決於一念之間。
扭轉負面因素，不拿困難當藉口
台灣本土投影機品牌奧圖碼（Optoma）成立7年後的今天，終於從名不見經傳的小公司，追上領先數十年的日系品牌，躍居台灣市占率第一。該公司總經理郭特利曾說，奧圖碼創立之初，市場上強敵環伺，連辦場記者會，都還被記者挖苦：「怎麼算，奧圖碼都很難成功！」
但郭特利不把現實環境當藉口，反而努力找尋市場缺口，避開領導廠商專供的企業客戶，搶攻個人使用者，設法以「機海戰術」，讓投影機這個冷門產品走進民眾的家，最後再反攻企業用戶，拿下市占率第一。
郭特利卻認為，市場領先者的經理人用「打工精神」在經營，容易「事倍功半」；而奧圖碼用「創業精神」經營，只要讓每件事達到「事半功倍」，就能創造4倍的效率差異，逆轉劣勢。
大多數人認為，自己是別無選擇才成為受害者，但事實正好相反，是他們放棄選擇，才因此成為受害者。成功的人習慣抱持堅定的價值觀、掌控態度、改變行為，甚至連刮風下雨，都還要為天候欠佳造成的負面影響負責，一心依著自己渴求的成果，去創造有利環境。
日本暢銷作家濱口隆則在《不戰而勝的經營》中提到，他接觸過的成功人士，都有一個共通點，就是能夠「扭轉各種負面因素造成的結果」。
工作全力以赴，再多付出一點，當面對困難、限制，先別說「這沒辦法」，試著在「環境刺激」與「自我回應」之間，漸漸擴大選擇的空間。成功者便是靠著這項習慣，一步步達成自己想要的成果。
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